La paradoja de la transformación: Cuando las consultoras de mayor influencia bloquean el cambio que profesan.
Durante décadas, las consultoras de elite dominaron la narrativa de la transformación organizacional. Con marcos como Agile, Lean, Design Thinking y OKRs, prometieron velocidad, adaptabilidad y foco en el cliente.
Sin embargo, muchas de estas implementaciones fracasaron. Y no fracasaron por la teoría, sino por la praxis: por el modo en que se insertaron en culturas empresariales sin preparación, con estructuras jerárquicas intactas y sin modificar la gobernanza o el sistema de incentivos.
Y sobre todo, por el híbrido que propusieron implementar, enfocado en herramientas de agilidad y no en sus valores, principios, y comprensión profunda de su aplicación a los negocios.
Hoy, las mismas firmas que impulsaron esa "agilidad coreografiada" están liderando la ola de adopción "acelerada" de inteligencia artificial. Siempre con propuestas millonarias de acompañamiento.
Pero aquí emerge una paradoja: la IA necesita verdadera agilidad para desplegar su potencial, no un simulacro. Necesita entornos adaptativos, capacidad y cultura de aprendizaje continuo, metodología de innovación e intraemprendimiento y estructuras más horizontales y autónomas. Además de una verdadera ambidextricidad estratégica (dominar la explotación + la exploración).
Entonces, surge la pregunta incómoda: ¿Cómo construir desde una base organizacional que ellas mismas ayudaron a erosionar?
En muchas organizaciones, la llegada de la "agilidad" significó la adopción superficial, confusa pero exigente de rituales: sprints, daylies, kanbans, scrum, squads.
Las consultoras impusieron estos esquemas como recetas universales, ignorando el contexto, la cultura preexistente y los conflictos estructurales de poder.
Los líderes aprovecharon "la transformación" para imponer agendas ocultas, realizar cambios por fuera del radar del board u otros actores, realizar despidos y otras decisiones "justificadas" por las consultoras en nombre de la agilidad.
Equipos sin autonomía, mandos jerárquicos sin capacitación aterrados para ceder control y direcciones que exigían resultados en comités, sin cambiar su forma de liderar.
En ese entorno, la agilidad se convirtió en una nueva forma de microgestión, no en una palanca de innovación. Se destruyó confianza, se aumentó la rotación y se banalizó un enfoque filosófico originalmente poderoso.
Las consultoras obtuvieron ingresos millonarios estandarizando frameworks híbridos (un poco lo de siempre, un poco radicalmente nuevo) sin asumir las consecuencias culturales. Y lo hicieron en nombre de la adaptabilidad.
Hoy, la narrativa ha cambiado: la nueva promesa (y en muchos casos FOMO) es la inteligencia artificial, los agentes, la automatización.
Herramientas como Lilli (McKinsey), las soluciones de IA de EY, o los centros de excelencia de Deloitte, prometen eficiencia, análisis predictivo y transformación digital a gran escala.
Pero todas estas iniciativas requieren algo que la mayoría de las organizaciones (incluidas las consultoras) no tienen: una cultura preparada para aprender, adaptarse y experimentar rápidamente. Además de herramientas claras de gestión estratégica de la ambidextricidad, innovación y modelos de negocios.
Muchos empleados, después de años de frustración con transformaciones fallidas, ahora enfrentan la "ansiedad de prompt": temor a interactuar con herramientas que desconocen, falta de contexto sobre cómo y para qué usarlas, y escasa formación relevante. Además del terror a las consecuencias que suelen venir aparejadas con estas "transformaciones".
En otras palabras, la base organizacional está quemada. Y las consultoras, en su afán de facturar y tener algo nuevo para vender que genere FOMO, parecen no reconocer su parte en ese desgaste.
Pretenden reconstruir sobre cimientos inestables sin reformular el paradigma.
Aquello que destruyeron ahora es necesario. Sin agilidad real (no ritual), la IA fracasa. Sin confianza en los equipos, los agentes de IA no se integran. Sin un para qué claro, la tecnología se convierte en decorado.
La paradoja es esta: las consultoras necesitan del mismo cambio profundo que impidieron. Necesitan que las organizaciones experimenten de verdad, escuchen a sus actores, aprendan continuamente, construyan capacidades internas, cuestionen jerarquías, comprendan la importancia de las nuevas herramientas. Pero el modelo consultivo tradicional no se sustenta en esa autonomía: se sustenta en dependencia.
Por eso, muchas de estas transformaciones tecnológicas están repitiendo el patrón: implementación masiva desde arriba, capacitaciones genéricas, narrativas de éxito sin evaluación profunda.
Los despidos masivos y reemplazos por "Agentes" o automatizaciones, recuerdan a lo que se encaraba bajo la premisa "no eres lo suficientemente ágil".
La paradoja no es técnica. Es filosófica. Y resolverla exige más que inteligencia: exige humildad.
Si las consultoras quieren ser relevantes en esta nueva era, deben asumir su parte en la historia y cambiar su arquitectura simbólica y operativa. Deben pasar de ser prescriptoras a facilitadoras. De exportar marcos cerrados a co-crear con los equipos. De monetizar la complejidad a disolverla.
Y sobre todo, deben dejar de prometer transformación sin transformarse ellas mismas.
Menos informes, más coherencia.
Gracias por leerme. ¿tuviste oportunidad de vivir este proceso en tu organización? ¿Cómo fue?
