A mudança é a única constante e os planos rígidos de longo prazo tornaram-se obsoletos.
Para sobreviver e prosperar, as organizações devem priorizar a flexibilidade, a aprendizagem contínua com os atores no centro, a captura permanente de insights, sempre com um propósito claro como bússola estratégica.
A estratégia não é um documento estático resultante de meses de planeamento, é um processo dinâmico.
O Plano Estratégico não é Estratégia
A maioria das empresas, mesmo as grandes multinacionais, cometem o erro de confundir o seu plano estratégico anual com a definição da estratégia da empresa.
Como explica Roger Martin, o plano estratégico anual visa controlar, medir o desempenho e atribuir recursos. No processo, cada líder de área lista iniciativas chave, muitas vezes inconsistentes entre si e não integradas numa estratégia global para vencer no mercado.
O plano estratégico centra-se naquilo que controlamos, naquilo que está ao nosso alcance fazer.
Em vez disso, Martin define estratégia, de uma forma poderosa:
Estratégia é uma série integrada de escolhas que posiciona uma organização num campo de jogo de sua escolha, de modo que ela possa vencer.
A estratégia é então uma teoria de como venceremos, tendo em conta hipóteses sobre o comportamento e as reações dos consumidores, clientes e outros atores face às nossas decisões no campo de jogo escolhido.
Ao definir a estratégia, não controlamos o resultado nem o comportamento destes atores. Portanto, qualquer desvio de comportamento em relação às nossas hipóteses exige que adaptemos ou reformulemos a estratégia.
Se não sentirmos ansiedade estratégica (a incerteza de que ela não funcionará), não estaremos praticando estratégia.
O propósito como norte
O propósito não é apenas uma declaração inspiradora; É o norte que orienta todas as decisões estratégicas. As empresas de sucesso entendem por que e por que fazem o que fazem. O que eles estão tentando maximizar?
Tomando Jim Collins como exemplo:
Propósito central (propósito central): A razão de ser da organização, que é constante e transcende produtos ou serviços específicos.
Valores fundamentais: Os princípios fundamentais e duradouros que orientam uma organização.
Metas ambiciosas (BHAGs - Big Hairy Audacious Goals): metas desafiadoras e de longo prazo que inspiram e orientam o esforço estratégico.
Uma forte ligação entre propósito e cultura organizacional reforça a implementação consistente dos planos. Se valores e objetivos estiverem alinhados, a equipe atua de forma coesa, o que facilita a execução estratégica.
Jim Collins complementa isso com o Conceito Hedgehog: grandes empresas se destacam em identificar a interseção entre o que fazem melhor do que ninguém, o que as apaixona e o que gera resultados sustentáveis.
Menos é mais: decidindo o que não fazer
Michael Porter explica claramente: a base da estratégia são as atividades e o principal na estratégia é definir o que não fazer. Isso não apenas libera recursos, mas também permite que você se concentre em atividades de alto impacto.
Como consultor de PMEs e multinacionais em Estratégia, Inovação, Transformação Empresarial e Empreendedorismo, encontro sempre a mesma coisa.
Antes de pretendermos crescer com novos projetos ambiciosos, devemos analisar onde estamos hoje. Quais unidades de negócios são lucrativas? quais crescem? Que importância ou papel eles têm para a organização? Como funcionam os diferentes produtos? qual é a sua mistura? O mix de clientes por unidade? Todos eles são lucrativos?
Enfrentar os factos brutais é essencial, como diz Jim Collins. Insisto que o maior Quick Win para uma organização é parar de fazer tudo que não faz sentido.
1 usd a mais no faturamento nos dá a margem líquida (15% 20% 30%). 1 usd menos despesa impacta 1 usd na margem líquida (100%).
Em 2025, o sucesso não será uma questão de fazer mais, mas sim de fazer a coisa certa com excelência. Isso inclui simplificar planos e priorizar atividades que impactam diretamente nos resultados, eliminando aquelas que consomem recursos sem agregar valor significativo.
O cliente e os insights no centro
A escuta ativa e a cocriação com os atores empresariais (stakeholders) são pilares fundamentais da metodologia Scalabl®. Ferramentas como entrevistas de solução de problemas e a estrutura Jobs to Be Done de Clayton Christensen ajudam você a entender as necessidades reais do cliente e projetar soluções que ressoem profundamente.
Não se trata apenas de satisfazer necessidades, mas de iterar e ajustar continuamente com base nos insights recebidos. A chave é estabelecer ciclos de feedback estratégico, integrando a voz do cliente em cada ajuste ao plano. Esta abordagem garante que cada decisão esteja ancorada na realidade do mercado.
Os insights fundamentais vêm dos atores empresariais e capturá-los de forma proativa e constante é a base para adaptar a nossa estratégia de forma flexível.
Antifragilidade como filosofia estratégica
Inspirado em Nassim Taleb, Scalabl® propõe uma abordagem antifrágil: não apenas resistir aos choques, mas prosperar graças a eles. Para isso combinamos, em uma barra como Taleb propõe:
Um modelo virtuoso de base Scalabl® (leve em riscos, com boas margens, financiado pelo cliente) que acumula caixa e traz o resultado hoje (explodir).
Com:
Experimentação contínua, utilizando a escuta, a experimentação, o teste, aplicando a metodologia Scalabl® para aprender rapidamente e ajustar a direção sem perder o propósito, expondo-nos aos cisnes brancos (explorar).
Assim, incluímos a opcionalidade na forma como nos comportamos.
A ambidextricidade (explorar e explorar) permite que a organização se beneficie de oportunidades inesperadas sem incorrer em riscos desnecessários.
Uma grande contribuição para isso é a seguinte abordagem:
As Quatro Zonas: Projetando o Futuro sem Perder o Presente
A estrutura Zone to Win de Geoffrey Moore divide a estratégia de negócios em quatro zonas que permitem que a inovação e a operação sejam gerenciadas simultaneamente:
Zona de Desempenho: Foca na maximização da receita e rentabilidade das unidades atuais. Aqui, o foco está na otimização das operações do core business, garantindo sua eficiência e capacidade de geração de caixa.
Zona de Produtividade: Atua como sistema de apoio à zona de desempenho, buscando reduzir custos, simplificar processos e melhorar a eficiência operacional. Aqui, as tecnologias emergentes, como a inteligência artificial e a automação, são fundamentais para libertar recursos.
Zona de Incubação: É o laboratório da organização, onde ideias disruptivas são desenvolvidas e testadas em ambientes controlados. Utilizando metodologias ágeis como Scalabl® e experimentação contínua, esta área permite iterar e ajustar propostas rapidamente antes de grandes investimentos.
Zona de Transformação: Aqui as inovações bem-sucedidas da zona de incubação são dimensionadas, transformando-as em novas unidades de negócios que podem redefinir o núcleo do negócio. A chave é integrar estas inovações sem comprometer a estabilidade do negócio principal.
Este modelo facilita um equilíbrio claro entre estabilidade e perturbação, garantindo que os recursos estejam alinhados com as prioridades estratégicas em cada fase.
Aprenda a liderar em 2025
O futuro não será conquistado por aqueles que tentam prevê-lo com precisão, mas por aqueles que adotam a agilidade, a aprendizagem contínua e a escuta ativa como parte do seu ADN estratégico.
As organizações que prosperarão serão aquelas que, mantendo o seu propósito como um farol, sejam capazes de ajustar de forma flexível as suas decisões, concentrar-se em atividades de alto impacto e responder criativamente à mudança. Organizações de aprendizagem capazes de aplicar o que é aprendido com base nas oportunidades contextuais e dos atores, sem se limitarem a uma indústria ou vertical.
A chave não é planear rigidamente a longo prazo e antecipar todos os cenários, mas adotar um planeamento contínuo no âmbito de novas metodologias: ouvir, experimentar, aprender e seguir em frente.
Francisco Santolo
Eu adoraria acompanhar você nesse processo de transformação. Vamos conversar?
