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Starbucks vs. Luckin

por Francisco Santolo
Marzo 2020

Los modelos de negocio son extremadamente importantes. Desafortunadamente, no están siendo bien enseñados en las principales universidades y su poder está siendo muy subestimado, al no estar clara la forma de crearlos, modificarlos o llevarlos a la práctica.

Tomo un caso muy interesante para pensar sobre modelos de negocio. Starbucks, con su propuesta de valor de "segundo hogar", invierte una proporción muy relevante de sus costos en alquiler, junto con un importante nivel de inversión en las tiendas.

¿Esto realmente compensa el precio más alto que sus clientes deben pagar? ¿Para qué clientes objetivo?

¿Los clientes que usan el espacio son los clientes que aportan la verdadera rentabilidad de la compañía?

¿A quién están perdiendo voluntaria o involuntariamente con esta decisión?

¿Qué pasa si los competidores como Luckin parecen explotar este mismo hecho en su beneficio? ¿Cuántos más saldrán, cómo se verá afectada la tasa de rotación? ¿Cuántos de los clientes objetivo decidirán dividir sus compras en función de sus circunstancias y "trabajos por satisfacer"? (ver Jobs to be Done, Clayton Christensen)

Por otro lado, la diferencia en los costos de mano de obra. Beneficios como seguro de salud pueden generar lealtad y retención, lo que ahorra costos de reclutamiento, lo que se traduce en un servicio de calidad y consiguiente fidelización. Nuevamente, ¿para qué clientes esto es importante? ¿En que circunstancias?

Objetivo ⇒ Estrategia ⇒ Modelo de negocio ⇒ Desarrollo del cliente ⇒ Aprendizaje, Iteración, Pivot, ⇒ Negocio

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